学习笔记： 极客时间 - 从O开始做增长：从0到1的增长实战方法论 https://time.geekbang.org/column/intro/165

学习，真的不是一件容易的事情。

开篇

我想要分享给你的是一套可以成功复制的增长思路和实践技巧。

增长小白如何“弯道超车”

“最终为用户，简单却有效”。满足用户的核心需求，最终赢得了大量用户。

1、刚开始做容易陷入把需求复杂化，输出自以为“最好的，最专业的”方案给用户，这样往往开发成本高而且效果差；上级说“要以用户想要什么为目标去发散思考，而不是以功能为目标去发散”，洞察用户真实想法，便找准了功能的方向，用杠杆以小撬动大，而不迷失在“专业”的功能实现层面上；

2、奥卡姆剃刀原理；「如无必要，勿增实体」，工作中多次在简单优化文案后数据得到提升，小小的文案修改往往起到点石成金的作用；

如何理解“增长”？

“增长”代表的是产品的长期价值，包括用户价值及商业价值，当然两者是相辅相成的。

极客增长：比如抖音它只能验证现有的想法，永远无法探索未知的东西。 产品极客：和增长黑客相反，产品极客鼓励创新、追求极致。比如微信

“事情不会在出现问题的那个层面上得到解决，只有上升到更高的层面才会得到解决。”

上面的2种思维合在一起：产品极客关注创新、洞察力、思维、体验、传播等等；增长黑客注重数据驱动及小成本快速实验；两者如能 合二为一，这不正是我们上一讲中提到的“最终为用户，简单却有效”。

我们一方面要以用户为中心，另一方面要找到其中最关键的可以影响到增长的爆破点。这个爆破点取决 于“差异性洞察”。只有当你捕捉到了别人没有发现的点，你才可能出奇制胜。

不同职能如何做好增长？

1. 增长全景图包含北极星指标、1级方向、2级机会、3级落地、4级成果这几大部分。
2. 北极星指标极其重要,贯穿增长始终;错误的北极星指标 也好过没有北极星指标。
3. 增长是一个体系化的工程,在执行过程中大家各有侧重, 但围绕统一的大方向互相协同。

道：用户为中心，简单却有效。 术：增长全景图。 器：产品极客、增长黑客、数据驱动。 用：将增长落地，切实有效的分解到工作中。

做增长如何处理职能间的矛盾？

只要能满足核心需求，用户完全可以忽略其它的小瑕疵。

在强调抓大放小，力求用最小成本获取最大价值。

职业分工过细使得很多人只关注自己“份内”的工作，而忽略了彼此协作获取终极价值。

找对目标 7

正确的增长目标：说到增长目标，就不得不提到一个非常棒的概念：北极星指标（North Star Metric），又叫OMTM（One Metric That Matters，第一关键指标）。

电商的长期价值：快捷的网上购物，第一指标：GMV总销售额。京东的北极星指标里一定会包含对成本的考量，因为自营的利润很低，成本就是命脉。通过差异性洞察找到增长爆破点

销售额=用户量X转化率(续费率就是我们要做的)

企业长远价值确实不会轻易改变,但在产品的不同生命周期,关注点是不同的,聚焦的指标自然也是不同。- 挖掘多元化器求发现新的增长点

既要具体到清晰的指标,又不要限制做事的方式。 不断提升自己的眼界和格局,像CEO一样高瞻远瞩。

OKR包含了KPI的功能，一个目标对应多个KR(关键成果)

SMART是制定一个目标的原则，具体(具体到数字)、可衡量(有数字来衡量)、可实现(有挑战可落地)、相关性(和目标有关)、时限性(类似双规)

制度仅仅只是辅助工具,最重要的是你怎么看待和使用它 做增长需要全局视角、价值导向,职能之间的配合和协同是关键

学会洞察 15

阿里巴巴、京东等电商平台的数据显示，中国绝大多数的电商流水产生于早上10点、下午3点和晚上9点这三个时段。通过这个时间数据，江南春发现中国人最核心的消费决策都发生在公寓楼和写字楼。 因此年轻人是用户体。

“洞察”成功的结果就像是发现了一片前所未见的新大陆，激动人心。洞察其实就是发现差异、发现未知的过程，几个小技巧

1. 通过百度指数分析 (我前面知乎好物的文章提到过这个) 比如随意输入一个产品名称，在“需求图谱”一栏里，就可以看到相关的搜索热词，凭此我们可以判断该产 品用户还对什么感兴趣。这对挖掘用户喜好以及潜在的商务合作机会都有很大帮助。

   https://index.baidu.com/v2/main/index.html#/demand/%E4%BA%AC%E4%B8%9Cplus%E4%BC%9A%E5%91%98?words=%E4%BA%AC%E4%B8%9Cplus%E4%BC%9A%E5%91%98,88vip

数据获得只是一方面，更重要的是数据背后的洞察——发现差异点，分析差异点，你才能有可 能抓住增长爆破点。

1. 分析用户留言和评论

在App Store里或安卓的应用市场、论坛、微博等很多地方都可以看到用户对你产品的评论。按照正常情况 来说，大部分用户是不喜欢评价的，除非遇到让自己非常愤怒的事情。

1. 访谈老板

多跟老板聊聊天，借这个机会了解 产品的目标、方向、核心资源及优势、用户等等，完全可以起到事半功倍的效果。

我自己一开始也不习惯问别人，认为独立思考、独立解决问题，不麻烦别人是一种美德。但后来我慢慢想通了，如果能在10分钟内解决问题，为什么要花上好几天呢，而且还不一定能解决。好的人脉关系都是互相麻烦出来的”。

1. 留意行业分析及用户行为报告

搜索：关键字「所在垂直行业+报告」， 比如京东： 电商+报告

这个是中国电商报告：http://www.gov.cn/xinwen/2020-07/02/5523479/files/0a2c57d8ba6d4e26b83d96cdd764d6f0.pdf

可以参考下内部工具：京东数聚汇， 需要通过ERP才能登陆。

调研目标，再考虑看什么数据（包括数据分析和访谈信息），如何分析数据，结果如何落地，

• 要看现在主流的市场是什么,再和它差异化竞争。 不清楚定位，那就去调研现有用户；增长瓶颈就调研潜在用户；，从0开始就从定位目标人群开始；
• “铁人三项”数据是最基础的数据，所有产品通用，而且非常容易挖掘出差异点。(性别、年龄、地域)

花式比较：

• 同类比较：比如淘宝88vip和京东plus比较，比如城市、用户占比、就可以看出有没有提升的空间， 提升空间在哪

下面这个图说明，四线城市是一个增长点。

只要在对比中出现重大差异,都值得我们去研究,顺藤摸瓜很可能就会得出惊人的洞察。主要对比，不同的地方都会增长的地方。

• 一定要可以落地的分析才有意义。分析的在专业不能落地也是白搭。

• RFM(最近一次消费 (Recency)、消费频率 (Frequency)、消费金额 (Monetary))模型是衡量客户价值和客户创利能力的重要工具和手段。在众多的客户关系管理(CRM)的分析模式中，RFM模型是被广泛提到的。该机械模型通过一个客户的近期购买行为、购买的总体频率以及花了多少钱3项指标来描述该客户的价值状况。

• 访谈内容，不要刻板，围绕下面的框架深挖。访谈中得出的任何结论,都不可以作为最终定论， 还有一定要对比。

“洞察”一定不能停留在表面,而是要挖掘用户背后潜在的诉求和细微的心理活动。我有个做了多年用户研究的朋友听过我的理念后，说最近突然领悟到：这就好像淘金一样，你不冲到最后一 粒金就还是一堆沙，没用的。

• 用户量是越对的越好， 不是越多越好，也不是越细越好

需要特别注意的是，要把数据支撑及必要的相关性说明附在后面。这是因为如果没有必要的数据支撑，调研结果将不具备说服力。

提炼伣重于在差异对比中体现出关键信息。

重点，要考的：总之，增长强调少而精、一针见血，这体现在我们工作的方方面面中：比如北极星指标（只有一个或一 组）、数据分析（基础三项）、用户分类（尽量单一维度）、用户画像（最关键的差异点）……你发现这个 规律了吗？

发现增长机会 19

抢占先机， 要蓝海，不要红海

如果比拼商品数量和价格，那显然不是天猫的对手，因为这正是自营模式的缺陷。但相 应地，自营模式保证了产品品质和快递速度。 所以在营销中，不要和竞争对手正面较量，而是拿自己的优势去对应它的软肋，笼络和它完全不同的一批新 用户，抢占空缺市场。

1. 公司整体优势或独特的商业模式；
2. 二是在此基础上发展出的核心产品优势；
3. 三是对应的目标群体。

产品人设、陈道明 我觉得比较符合PLUS。

找到增长爆点

如何落实到具体的纸面上去？

1. 产品目前所处阶段及关注点（探索期/成长期/成熟期/新的探索期）；
2. 当前阶段的北极星指标；
3. 用户范围/分类/优先级（围绕北极星指标）；
4. 用户画像（用户差异性洞察，需要数据支撑）；
5. 定位（三级大炮）；
6. 一级方向（围绕定位最高级的事项）。

比如：

1. 产品目前所处阶段及关注点：成长期到成熟期，关注发展速度及商业价值；
2. 当前阶段的北极星指标：低成本高贷款余额（包括业绩增幅）；
3. 用户范围/分类/优先级：用户范围为近3个月放款成功的用户；初始分类为小微企业主（带来业绩）、工
薪人群（降低风险成本），工薪人群优先级高；后经过调研，发现只有一类兼职创业人群；
4. 用户画像：男性、25-35岁；二线城市多、兼职创业多、资金周转多（数据略）；
5. 定位：二线城市用户大额首选；
6. 一级方向：突出额度高。

B端如何调研

需要深入了解特定行业差异；然后，是该产品和行业对比的差异性。 另外,业务优先级也是非常重要的,如果说C端产品以用户为中心,那么B端产品很大程度上是以业务为中心的

全局规划增长机会

能否制定增长策略，也是市场稀缺的增长产品经理和普通产品经理最大的区别。

产品在任何阶段，都需要提升产品价值的“慢功”以及营销推广的“快功”同时运用，以发挥更大功效

1. 获取用户
2. 激发活跃
3. 提高留存
4. 获取收入
5. 传播推荐

打造百发百中的增长闭环 26

统筹全局的用户增长地图

体验是增长的基础,但并非直接相关。 用户増长地图以增长为导向,帮助我们在全局中找到“四两拨干 斤”的关键环节并提出相应的增长策略。

定义关键增长指标

举例：听歌， 理想的总听歌时间=下载量×注册率×首次听歌比例×持续听歌比例×平均听歌时长。 这样，我们就可以把这几个指标定为二级关键增长指标，通过分别提升它们，来提升总的北极星指标。我们 也可以通过这个公式来判断要优先提升哪个指标，提升到什么程度最有利于提升北极星指标。

正负双向洞察,找准切入点

在一级洞察中,我们发现用户的差异点,然后结合自身优势,扬长避短,差异化地满足用户。我曾经强调 过:产品差异化一定是要找最长板,而不是找短板。但是在二级洞察中,我们既需要结合优势,也需要正视缺陷。

3.惊喜时刻:用户体验时发现产品核心价值、感到惊喜的时刻 4.魔法数字:用户行为与最终留存或核心指标的相关性。

常见问题

数据也是这样，拆分指标有助于我们落地执行，但并不意味着是把整体工作完全割裂开，最终还是要 看整体指标的情况。

正向帮助我们稳固核心优势脱颖 而出;负向帮助我们改进现有问题避免拖产品后腿。

级机会确定后,还需要排列优先级。毕竟做增长是一种“四两援干斤”的能力,也就是要从干头万绪中找 到最关键的核心问题,通过解決核心问题创造最大价值。可以说判断优先级的能力贯穿做增长的始终。

1. 通过增长公式计算
2. 按重要程度细分
3. 根据产品阶段判断
4. 根据实验成本判断

为即将破产的公司做增长

开拓一个新领域需要大胆创新,结合自己的优勢找对目标人群,提供差异化的服务,也就是我们说的一级方向”。而稳定妥善地经营业务需要的是励精图治,既要秉承一级方向,又要精细化运营,得出“二级机会”。这两者缺一不可。无论是创新者还是经营者,其实都在为增长发挥巨大的作用。

这20%的高价值用户可能贡献出的 是80%的收入， 做增长要抓大放小，找到关键核心，把它做深做透

于AARRR的思路，即获客、激活、留存、变现、传播。

这些具体策略怎么得出来的？换到我的产品里怎么办？

即学即用、立竿见影的东西是不存在的。掌握底层方法和思路，才是“弯道超车”的唯一法门。

# 一级方向画布
1. 目前阶段:成长期
2. 北极星指标：用户量增长和盈利
3. 用户范围、分类、优先级：赚钱的用户和不赚钱的用户 (多洞察，然后测试)
4. 用户画像：增量需要提高用户的认可度(潜在中最需要的点)
5. 定位：定位用三级大炮(公司优势、产品优势、目前群体) 比如京东：依次是自营质量保证物流快、免运费券、用户群体待定)
6. 一级方向：围绕北极星指标、和定位部分中的人群，去制定增长策略。 因为方向是：突破和强调潮牌的定位
# 增长地图
7. 二级增长策略：
 - 北极星指标和一级方向
 - 用户旅程和增长目标(见下图)
 - 二级洞察：可以依赖一级洞察的核心内容(用户是谁?它的差异特征么?如何差异化地满足?)，得出正负双向二级洞察。
 - 二级机会：

上面就是一级方向画布和用户增长地图，那可以提供清晰的增长框架。并在我们做决策的时候，不遗漏关键的内容。这就是我看这篇文章获取到最大的内容，那通过这个逻辑去梳理增长，那不是从别人的经验之谈区如何下手，比如说，苹果是如何增长，小米是如何增长的，网上有很多案例，但是他没有一个框架，其实我就比较喜欢这种有框架的东西，有框架的东西之后，你往里面去填充自己的内容，那就非常清晰了。

就像在学习机器学习一样的，你只要把参数方法还是掌握了，就根据这套就可以了，不需要去掌握太多的理论知识就可以开始入门，如果真正的要做到精通，还是需要继续学习、实践。

让增长落地 32

为什么数据怎么优化都不提升?

打造百发百中的增长闭环。

解决正向的问题，就是创新和增长。解决负向是改进。 通过差异性洞察，在千头万绪中找到最关键的足以影响到增长的爆破点。

精益闭环分为四个步骤，分别是：指标、假设、分解、实验。

1. 指标：指标主要是通过北极星指标分解得来的。具体可参考用户增长地图中的关键指标。有多个就排序优先级。
2. 假设：假设是通过洞察得到的可能提升指标的方式。从指标到假设，可以帮助我们避免做太多无用功，而是专注在 与增长相关的关键问题上。
3. 分解：每条假设都可以分解成若干个变量，有助于量化结果。曹冲称象。通过分解，我们验验证证的的结结果果可可以以被被不不断断复复用用
4. 实验：在经过指标、假设、分解这三个步骤后，我们需要通过实验结果来验证每一个被测试的变量的效果。

闭环案列

验证落地效果数据是否有效。 这也体现出无数一线工作者,比如设计販、开发人员的心声:我们做了这么多工作,最后该如何验证这些工 作的价值?

分解、然后看每个变量的影响，就知道那个环节最重要。受业务因素影响较大的部分，可以进行AB测试。 其他的环比数据即可。

通过不同的维度，找到渠口。

巧妙的复制 35

需求文档

逻辑框架：包含需求背景、需求目标；功能特性列表、主要逻辑、特性功能点；性能需 求、数据情况等。

把有能力出策略的产品经理单独提出来，放到更上游的位置，为“普通”产品经理和设计师 提需求。

1. 指标 ： 需求文档需要体现出的至少有四点：需求背景、用户群体、需求所在业务模块、量化指标/非量化目标。
2. 假设： 这里分为3点：历史假设验证记录、本次数据洞察/用户 洞察、本次需求假设。
3. 分解： 每一个分解点里要包含具体的内容、流程 图、页面及功能、后台系统交互等，我们需要逐步分解假设，形成需求假设拆分列表。
4. 实验： 面包含：上线时间、测试方案、数据统计报表/埋点文档等等。

无线场景应用

小猪佩奇的案列

• 指标：便宜的传播
• 假设：过大年、集体意识、小猪佩奇
• 分解：2+10， 2+6+7 。。。

新手参加游戏比赛如何胜出

• 指标： 取胜 (规则：短时间表达出来有感染力，不能太复杂)
• 假设： 思路简答、有创意、好实现
• 分解：。。。。

那么如何判断自己的工作是对公司、对老板有价值的呢?这确实不太容易直接量化。但是我有个朋友提出了很好的假设:让你的工作成为老板年终汇报的一页PPT

1. 精益闭环以目标为导向,通过假设、分解、实验,帮助我 直达目标,少走弯路。
2. 它可以解決各种各样的问题,你可以多多尝试、延展。

设计一次实验

想做好一个实验,需要注意以下几点,分别是分解实验变量、多维度排列优先级、可视化时间安排、量化结果并复盘。为什么这几点这么重要呢?我想通过题外”的故事来为你解释。

成功不仅需要清晰的目标，还要把目标化成一个个可量化、可实现的阶段性“待办事 项”。不仅知道要什么，还要知道怎么做，时刻关注自己的表现，时刻看到自己的进步，自然就不再迷茫。

思考他希望看到什么、他想到了什么、希望听到什么、可能会说些什么……然后提炼出用户痛点和用 户诉求。

• 然后分类

• 多维度排列优先级

• 首先,是看指标,即这些内容是否可以提升指标;如果比较确定,则保留进测试计划;如果认为不能(比如 根据过往实验则删除
• 其次,是看提升指标的可能性,可能性越大的排在前面,可能性小的排在后面
• 再次,是秉持“从大到小思路,先做大优化,再做小细节优化。
• 最后,是看实现难度。对于H5页面来说,这项几乎可以忽路不计 按照这几个维度去筛选并排列优先级,并标出序号,比如a1，a2,a3 ….

当然对于大神来说,也许并不需要这么麻烦,他可以很快地根据前期洞察想到提升指标的假设。但如果是一群普通人打増长持久战,那就需要这种成体系的方法了。

为了谨慎,一般我们不会五五分做AB測试,而是切出一个较小的果道,或较小的量级来进行测试,如果实 验效果不错再切出更多的流量测试。比如,可以先保持90%的流量不变,剩下的10%流量里各切5%进行AB 測试。当然也得看总量,一般来说AB测试要保证每个样本量上千。如果想要更严谨的话,可以进行置信区 的计算,这个我们在下一讲会具体介绍至于什么情况用单变量測试,什么情况用多変量测试,我认为也是要综合来看。如果变量之间有强烈的关 联,那么就需要多变量测试。比如唤醒沉睡用户的案例,对什么样的人在什么样的时间用什么样的方式去唤醒,很明显这些大变量之间有极强的关联性,是无法独立测试的。另外就是看产品发展阶段,越到成熟期越推荐单变量测试,因为我们需要精细化的考量独立因素对最终指标的影响。

• 可视化时间安排

可视化时间安排,是为了让你可以更直观地接收时间计划。包含了具体时间、实验目的、实验假设、设计内容、实验结果及 实验结论。

做实验必须保持一定的量级,否则结果不具有代表性。做实验需要考虑时间周期。

• 置信区间:评估AB測试结果的利器 (结果差不多的时候)

置信区间是用来表示实验的误差范围的。可以接受的误差范围 要知道，早期科学实验中科学家们是不承认实验有误差的。因为他们认为所有的测量都必须是精确的，只要 出现了误差，那一定是实验出现了错误。不过现在我们都知道了，其实误差是不可避免的。即使实验条件再 精确，也是无法完全避免随机干扰的影响。所以，做科学实验时往往需要实验能够复现，而且要测量多次， 再用取平均值之类的手段才能得出最终的结果。

• 置信区间的计算方式

微信搜索「置信区间计算」

巧妙复制让增长遍地开花

如果你养成了科学实验的习惯,每次増长一点点,坚持一段时间,就会积累出巨大的成果。

增长的积 少成多有三个层级，分别是：价值导向的创新迭代、成功经验的二次复制、实验结果的批量复用。

专业能 力只是基础，在实际操作中还要配合合理的方法，才有可能做到增长。

无论你用什么方式积少成多,増长都有一条内在的链路在运作,

• 增长组件库案例： 什么是GPL增长组件库 Growth Pattern Library）增长组件库。 下面的DPL是Design xxx

总结 39

越来越多的公司开始强调业务（增长）导向，也就是图中的1级和2级；产品经理和设计师更倾向于执行， 也就是图中的3级；并且职能融合的趋势越来越明显，复合型人才开始受到青睐，只有一技之长的人则感到 越来越困难。

1.增长思维的要点:以价值为导向、系统性的思考、拆解式 的执行、组件化的复用。 2.应该精益求精还是拿数据说话?取決于你如何看待价值。 3.公司天然追求规模或利润;个人依附于公司,应该以公 价值为导向。 4.专业是增长的基础,也是增长的限制。但专业完全0基础 也难以学会增长。 5.增长思维最重要的作用是:可以改変我们人生的方向。

我认为增长黑客是增长时代的开拓者，率先考虑用创意、营销、数据等方式来驱动增长。“黑客”从字面上理解，有点不按常理出牌、无所不用其极的感觉。它背后缺乏的是可以复用的方法体系，别人学习的时候往往学到的是表面上的“壳”，这样解决不了实际问题。

更希望做出差异化，提供一套自成体系的方法论，甚至世 界观，我想这才是这个专栏最有价值的地方。

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